Reproducir vs Diferenciarse (2): las dinámicas que generan los rankings

Los rankings son el eje de un ecosistema reputacional, cuyas dinámicas se entienden mejor con la teoría del Signalling. Pero para comprender el ecosistema y el tipo de “señales” que se emiten, tenemos que saber qué es lo que define que un jugador sea más fuerte que otro. Al fin y al cabo, un ecosistema reputacional es un constructo social en el que se establecen criterios de clasificación. Por ejemplo, solemos referirnos a que un restaurante es bueno o no en función de la calidad de la comida y del servicio que hemos recibido, pero como no disponemos de esta información a priori, confiamos en los evaluadores de la Guia Michelin o de la revista Restaurant, de manera que las “estrellas” o el ranking se convierten en señal de calidad. Si no dispusiéramos de estas señales, buscaríamos otras, como por ejemplo el precio o la calidad de la carta de vinos. Sea como sea, es importante saber con qué criterios los evaluadores de la Guia Michelin o de la revista Restaurant establecen sus listas, porque en función de un criterio u otro se establecerán incentivos hacia un sentido u otro. Por ejemplo, si el vino es un criterio relevante, restaurantes de calidad media tendrán incentivos para albergar bodegas de primer nivel. Si con una bodega de primer nivel consiguen entrar en una lista global de restaurantes, entonces podrán atraer a algún cocinero también de primer nivel, lo cuál redundará en la calidad de la comida. Es decir, la trayectoria para alcanzar mayor calidad gastronómica puede que haya sido indirecta, a través de la bodega antes que de los fogones. Una business school puede incidir en criterios que son tenidos en cuenta en los rankings y que no tienen nada que ver con la calidad educativa y del proceso de aprendizaje. Sin embargo, obtener un mejor ranking le facilitará la atracción de mejor profesorado y mejores estudiantes, lo cuál podrá impactar en la calidad.

Si construyéramos un ranking imaginario, en el que combináramos los tres grandes rankings globales de MBA (Financial Times, Bloomberg Business Week, The Economist), descubriríamos que el 45% del total del peso del ranking combinado dependería de métricas relacionadas con el Placement de los graduados, incluyendo, sobretodo, los salarios. Este es un factor determinante para comprender las dinámicas que generan los rankings de business schools. En 2014 tuve la ocasión de analizar a fondo el ranking de Financial Times MBA, tomando datos de cinco ediciones consecutivas: el principal “finding” fue que en el 90% de los casos, una posición “top 20” en el ranking coincide con una posición “top 20” en salarios, y que en el 80% de los casos, el “top 20” final coincide con una posición “top 20” en una métrica muy interesante, Alumni Recommend. Ésta última es una métricamente meramente reputacional, basada en la opinión de los antiguos alumnos de todas las business schools acerca de cuál es la mejor exceptuando la suya propia. Es decir, una métrica que es una especie de “predictor” de las marcas educativas establecidas, los perfiles tipo “Ivy League”. En ese mismo año me dediqué a analizar datos del ranking de MBA de US News, el más relevante en USA. Tenía curiosidad por cruzar las variables de “GMAT” promedio de cada escuela con el salario promedio de salida. Efectivamente, la correlación es altísima: programas MBA con GMATs promedio de entrada muy elevados, suelen tener salarios de salida muy elevados. Pero resulta obvio que para tener GMATs promedio elevados, es necesario tener una demanda suficientemente grande como para poder ser altamente selectivo, y esa demanda elevada sólo podrán tenerla aquellas escuelas cuya reputación histórica sea altísima, grandes marcas establecidas, o bien aquellos “challengers” que estén desafiando el mercado con nuevos productos (programas) o grandes inversiones en marketing, que obtengan una ventaja temporal que pueda llegar a fructificar.

Por lo tanto, existe un círculo virtuoso que podríamos dibujar de la siguiente forma:

>>> Higher attraction >>> Higher GMATs >>> Higher Exit Salaries $ >>> Higher Ranking >>> Higher Reputation >>>

La pregunta es si existe una cierta destrucción creativa en este loop, o si por otro lado las marcas establecidas se encuentran acomodadas en un cuasi-monopolio reputacional. Una investigación que realizó la AACSB en 2012 nos da algunas pistas. Al analizar diez ediciones consecutivas de rankings de MBA de Financial Times y Business Week, descubrieron que sólo el top 20% de las escuelas obtenían incrementos de demanda, mientras sucedía lo opuesto para el 80% restante. Ya en 2007, Ellen Hazelkorn, investigadora en el Dublin Institute of Technology, había entrevistado a unos 200 líderes de instituciones universitarias, con un resultado muy curioso: casi el 80% decían que su objetivo era estar entre el top 20%.

Es decir, parece que los rankings se convierten en motor de la imitación, lo cual produce como mínimo tres efectos: 1) se reduce la diferenciación en la industria, ya que todo el mundo trata de hacer lo que hacen los líderes, para alcanzarles en el ranking; 2) bajo la apariencia de fragmentación, se va produciendo un proceso de concentración, que en este caso se materializa en el top 20% (es decir, los imitados); 3) finalmente, facilitan el mantenimiento del status-quo. Con respecto a este último punto, es significativo observar que las mismas escuelas que estaban en el top 10 del Financial Times MBA en 2004 lo estaban también en 2013, diez años después.

Al gestionar una business school o cualquier otra organización sujeta a un ecosistema reputacional en el que las reglas están fijadas por los líderes de la industria, será muy delicado mantener el equilibrio entre la aceptación de las reglas y el incentivo a la diferenciación. No aceptar las reglas y ser el primero en “disrupcionar” nos puede situar fuera del mercado, pero aceptarlas “sin más” puede conducirnos a la pura imitación y la irrelevancia.

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